时间改变视角

“我应该看到那个来了…”

“If I hadn’我可以在这方面重点关注’ve anticipated that…”

“这个是从哪里来的???”

We’所有人都在一个观点或另一个方面发出这些话,寻找一个解释我们的情况如何在我们的智力,预发起能力,重点研究以及详细的规划工作中解释。

 看法

陆军员工SGT。 Ariel Hughes在2019年8月19日的德克萨斯州Bullis阵营竞赛期间通过障碍推动了模拟受伤的士兵。来自美国周围的十二名士兵参加了为期四天的比赛。 关联 to DoD photo.

透视是决定性的

通常,领导者未能看到即将到来的火车破坏,因为他们’没有领导他们的水平。他们的观点是关闭…不恰当地专注于那些不起作用的东西’问题。也许是危机。或闪亮的数据点。或者是一个响亮而迷人的人。任何数量的事件,对象和交互都足以转移领导者注意。

但是一个领导者’工作是定义优先事项和现实…这意味着它们具有挑剔的镜头,他们通过它看到世界,组织’努力的努力。他们知道 如何 看到这个世界并有学科这样做。

问题是:怎么做 知道你适当的观点是什么?

改变视角的触发器是什么?暂停混乱和不断的组织努力来评估地形并进行课程修正?你怎么知道你什么时候应该停止关注小型任务并探索大问题?你什么时候从浅滩切换,求追求深刻,创造性的思维?你识别出什么触发器,以便将您置于舒适的智力路径,您如此努力地策划…并迫使您考虑与您的团队在做的一切柜台的替代方案?

透视触发

…你怎么知道何时以不同的方式思考?

以下是一些触发器需要考虑:

  • 系统/流程 –在完成日常工作人员或组织功能,如操作流程,当每个人都对计划感到满意时。或者或许当您从一个努力中转换到另一个阶段的大组织变更或过渡时。
  • 事件/效果 –发生友好,敌人或环境事件。例如,在攻击中越过出发线是一个良好的触发器来检查正在发生的事情 攻击是完整的。摧毁X敌人能力是一个适当的时间,以评估高薪机会是否形成,这将需要您的指导和组织变革。相反,如果友好的元素被摧毁的事实是特别相关的’■为您提供60%的能力…因此,战斗无效。
  • 状态更改 –一个单位报告认为它在某个领域挣扎(维持,维护,弹药,时间,通信等)是导致认为这是一个将成长的系统问题。加宽一体’S的透视可能会揭示这一点。
  • 谈话 –与老板聊天应该触发一个透视变化(即“我应该做得更好,以满足我的老板’意图?我有没有恰当地优先考虑自己的老板努力’?”) Perhaps it’令人沮丧的下属担心谁…如果这是一个趋势,可能会返回和检查的好时机。没有人拥有这种观点或调查团队的能力…you do.
  • 一天的时间 –你的角度的退潮和流量是多少?当你新鲜时,你应该在早上有更大的,更具创造力的角度吗? (如果是这样,你应该保护那个时间…保护该思考?)
  • 疲劳程度 – if you can avoid it…疲惫不堪,饥饿,潮湿和寒冷 不是 做出大决定的时候。是否为您为您生成触发器的州,以减少您的决策,只有小问题?有人可以接受深思熟虑的任务吗?当你’在你最弱的是最弱的,你有一种最大限度地减少决策风险的方法吗?

思维方式之间的过渡是认知征税。我们大多数人整天都在不欣赏它需要的收费。 自我意识的领导人认识到他们(及其组织)通过各种活动和有效性的流动,要求他们改变视角,方法和指导。 领导者易分散注意到大威胁。思考和领导他们适当的水平,凭借其独特的组织愿景,能够实现大机会。

有关如何思考的更多信息,请考虑这本书 思考,快速缓慢.

领导者的问题

  • 你有错误的角度吗?你怎么知道的?
  • 您是否让您在周围的人启用以保持您适当的订阅并领先于组织?
  • 如果你停止为组织做出决定怎么办?…谁会拿起球?

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